Dado lo extenso del documento conocido como "Informe Bricall", les ofrecemos el resumen oficial que nos han hecho llegar algunos de nuestros lectores

RESUMEN DEL INFORME "UNIVERSIDAD 2000"

I.- INTRODUCCIÓN: UN PERÍODO DE TRANSICIÓN EN LA UNIVERSIDAD

1. - Cambios en la misión de la universidad.

I.- INTRODUCCIÓN: UN PERÍODO DE TRANSICIÓN EN LA UNIVERSIDAD.

1. - Cambios en la misión de la universidad.

1.1.- Introducción.

Los servicios de educación, aprendizaje e investigación (objetivo de las universidades y, en general, de las instituciones de enseñanza superior) han de proveerse de la forma más adecuada, incorporando los nuevos procedimientos que generan las tecnologías de la información y de la comunicación, lo que obliga a revisar las formas de operar de la Universidad.

1.2.- Una nueva transformación de la Universidad.

Los tres grandes impactos de nuestro tiempo que han influido radicalmente sobre la demanda y sobre la provisión de la educación superior han sido: la emergencia de la sociedad de la información, que está transformando la naturaleza del trabajo y de la organización de la producción; el fenómeno de la mundialización que incide sobre las posibilidades de creación de empleo y, finalmente, la revolución científico-técnica que crea una nueva cultura y que plantea acuciantes cuestiones éticas y sociales.

Ello da lugar a que la capacitación profesional ha de permitir una continua renovación de los conocimientos para favorecer los cambios científicos y sociales y que, el aprendizaje especializado es necesario completarlo con la propia práctica profesional.

En cuanto a la demanda de investigación y al desarrollo comercial de los resultado de la misma, se configura un nuevo esquema de relaciones entre las empresas, la Administración Publica y los centros de investigación y de formación superior: es aconsejable el establecimiento de redes integradas de institutos de investigación –sean o no universitarios- de consultoras o de empresas instaladas en los propios campus universitarios, relacionadas entre sí de forma flexible con el fin con el fin de favorecer sinergia entre ellas y alcanzar objetivos conjuntos de investigación.

Los cambios afectan también a los procedimientos de provisión de los servicios educativos.

1.3.- Ampliación del número de estudiantes y diversificación de su perfil.

El crecimiento del número de estudiantes de enseñanza superior en España ha sido espectacular: mientras en el curso 1959-60 la población universitaria era de 170.602 estudiantes matriculados, en el curso 1998-99 esta cifra ascendía a 1.583.297; esta evolución ha sido común a la mayoría de los países desarrollados.

La tasa de acceso era, en 1992, del 41% para los hombres y del 46% para las mujeres, unas tasas de las más altas del área de la OCDE; sin embargo, las tasas de graduación eran en ese mismo año sensiblemente inferiores a los porcentajes que se dan en dicha área: del 20% en el caso de los hombres y del 29% en el caso de las mujeres.

Consecuencia evidente de este crecimiento es la ampliación del mercado de graduados superiores, lo que ha favorecido el crecimiento del empleo en tareas de nivel medio y superior: los titulados universitarios han pasado de representar poco más del 5% de la población ocupada en 1976, a situarse alrededor del 17% en 1997.

Cualquier política de futuro de la educación superior en España ha de considerar la situación y los problemas de la educación secundaria (especialmente en su tramo no obligatorio), los aspectos profesionales para los que prepara nuestro sistema de educación superior, y ha de proveer a la sociedad de formas nuevas y renovadas de enseñanzas, de nuevas formas de organizar el aprendizaje y de nuevas salidas profesionales.

2.- Obstáculos a la reforma

Son numerosas las anomalías que aquejan al sistema de enseñanza superior; pueden citarse algunas: desajustes entre el sistema de educación impartida y el número de egresados de la Universidad con relación al número de los estudiantes que ingresan en ella; desajustes entre los objetivos de los planes de enseñanza y las demandas que provienen del mercado de trabajo; desajustes entre los sistemas educativos nacionales y la realidad de un espacio educativo europeo.

Se suelen aducir para justificar estas anomalías las siguientes causas: la rigidez

del estatuto del profesorado; la normativa de aquellos títulos académicos que fijan condiciones de ingreso; la forma de impartir las enseñanzas; debilidad para incorporar innovaciones en las decisiones; la consideración que la opinión pública tiene sobre el mundo universitario; el riesgo político que supone tomar decisiones para transformar estructuras universitarias

3.- Algunas cuestiones de la Universidad en España

3.1.- Los estudios.

La incorporación de la enseñanza superior no universitaria a la Universidad, a partir de la Ley General de Educación de 1970, tuvo un doble efecto: por una parte, se uniformaron las normas y los modelos de organización de toda la enseñanza superior; por otra, la posibilidad de establecer un sistema de carreras de menor duración para la obtención de diplomas quedó, en la práctica, desvirtuado.

La L.R.U. supuso una oportunidad para adaptar la Universidad al modelo de la Universidad europea, concebida como una institución donde se conjuga la enseñanza superior y la investigación; en ciertos aspectos, la oportunidad fue aprovechada.

La reforma de los planes de estudios que introdujo se vio obstaculizada por la participación de intereses corporativos; el profesorado estuvo más atento a establecer nuevas titulaciones a partir de especialidades disciplinares y de investigación que a atender las necesidades que la sociedad expresaba y que ya llegaban a la Universidad: se ha tendido a uniformar las enseñanzas más que a aumentar su variedad. Aunque la citada Ley incorporó un modelo más flexible de organización curricular y se reconoció la existencia de títulos propios, éstos han acabado siendo aceptados como títulos de reconocimiento oficial.

A la demanda de estudios superiores se ha respondido con la creación de nuevas instituciones universitarias, manteniendo los sistemas restrictivos de acceso, pervirtiendo la elección inicial de los estudiantes, manteniendo el sistema tradicional del estudiante a tiempo completo; estos hechos, junto con otros, explican la elevada tasa de abandonos de los estudios y la acusada desviación entre la duración oficial o previsible de los estudios y su duración real.

Los estudios post-universitarios se han establecido, por lo general, con este carácter, a continuación de los reglados y además al margen de éstos.

Por último, se desconoce el itinerario del estudiante en su carrera universitaria y, luego, en su posterior ejercicio profesional, aunque se advierte que las probabilidades de desempleo son menores entre los diplomados en Ciencias de la Salud, seguidos por los licenciados en esta misma área, los ingenieros superiores y los licenciados en Ciencias Naturales.

3.2.- Problemas de financiación.

En 1995 el gasto total (público y privado) por estudiante universitario era de 4.944 dólares, mientras que la media en los países de la OCDE era de 8.134 dólares, situándose España por debajo de todos los países de la Unión Europea, excepto Grecia.

Un 24% de este gasto supone la aportación privada y el 76% restante es la

aportación pública; en el resto de la Unión Europea la aportación privada es menor.

Las ayudas públicas a los estudiantes (becas y préstamos) representan el 7% del gasto público en educación superior (el 5,4% del gasto total), inferior al resto de los países europeos.

Además podemos destacar: la debilidad del gasto de personal docente (elevada proporción de estudiantes por enseñante: 17-1 en 1996 y bajas remuneraciones en comparación con países de la OCDE) y la alta proporción de los gastos de inversión (20% del gasto universitario frente al 12% de los países de la OCDE); este peso en los gastos de inversión contrasta con el de gastos corrientes, que puede tomarse como un buen indicador de la calidad de las instituciones (21% frente al 31% de la media de los países de la OCDE). Los programas de ayudas a los estudiantes es bastante limitada tanto en cuanto a su cobertura (en 1996-97 afectaron al 17,3% frente al 75% y 100% de los países nórdicos y el 20% de los países mediterráneos) como en sus cuantías (109 ECU al mes, frente a los 200 ECU en Francia y Holanda).

Asimismo, existen diferencias apreciables en cuanto al gasto por alumno a nivel territorial: por una parte, las Comunidades con mayor gasto (Navarra, Canarias) superan en aproximadamente 200.000 pesetas a las Comunidades con menores niveles de recursos (Valencia, Galicia y Andalucía); por otra, la dispersión del gasto entre las universidades localizadas en una misma Comunidad Autónoma (las universidades catalanas mantenían en 1996 diferencias de gasto de 1 a 3,5).

3.3.- Personal

Tras los 17 años transcurridos desde la entrada en funcionamiento de la LRU, se ha puesto de manifiesto un diferente criterio en la aplicación de las normas en las distintas universidades en lo que se refiere a la utilización de las figuras contractuales de personal docente (Profesores Asociados, Ayudantes, aplicación de la figura del Profesor Titular de E.U.), lo que ha provocado un desequilibrio notable de la plantilla académica.

El modo de acceso a los cuerpos docentes ha sido valorado de forma negativa, atribuyéndose tal valoración a las modificaciones que la LRU introducía: excesiva endogamia, escasa movilidad del personal; sin embargo, las distorsiones en el sistema de selección son muy anteriores a la promulgación de dicha Ley.

Existe una disparidad en las plantillas docentes entre universidades, apreciándose por la diversidad en el porcentaje de doctores: 42% en 1991, 43% en 1995; por debajo de este porcentaje se sitúan las universidades nuevas, las politécnicas y las que han descentralizado sus campus.

El P.A.S. es un personal de apoyo básico e imprescindible para las tareas fundamentales de la Universidad; está aumentando su importancia y está adoptando nuevos roles y técnicas de trabajo más especializadas. Aunque se rige por la legislación básica de funcionarios (el personal funcionario) o por el Estatuto de los Trabajadores (el personal laboral), la propia autonomía universitaria, al amparo de su potestad de auto-organización, permite importantes modulaciones y especialidades, destacando la pluralidad y la variedad de sus componentes.

La dispersión existente en el régimen del P.A.S. en las distintas universidades ha dado lugar a un sistema universitario cuyo personal docente presenta perfiles comunes y un P.A.S. que posee un estatuto diferenciado en cada universidad, tanto a nivel retributivo, promoción, movilidad, etc.

3.4.- Investigación.

Constituye una actividad relativamente reciente que consagró la LRU, al establecer la doble dimensión en las universidades como centros docentes y domo centros de investigación; la citada Ley introdujo incentivos a la realización de I+D con contrato o en colaboración con el sector privado, sin embargo, la investigación en la universidad ha sido financiada mayoritariamente por las Administraciones Públicas. El gasto de I+D ha pasado de 25.000 millones de pesetas en 1983 a 219.951 en 1997; el número de investigadores ha crecido de 13.033 a 30.649 en el mismo período. Ahora bien, este gasto es muy inferior a la de la mayoría de los países más avanzados en términos de participación en el PIB (0,86 en 1997 frente al 2,2% de la media de la OCDE).

En el sistema de I+D hay que distinguir entre la participación pública y la privada, tanto desde la perspectiva de la financiación como de la ejecución del gasto: en 1995 el 52,4% corresponde a las Administraciones Públicas y el 40,3% a las empresas privadas, frente a la media de la OCDE del 33,8% y 59,9%, respectivamente, lo que pone de manifiesto el bajo esfuerzo en I+D que realizan las empresas privadas en relación con los países de la OCDE. Además, la distribución territorial del gasto del sector empresarial español es muy desigual: en 1997 el 76,8% del gasto ejecutado se concentró en tres comunidades autónomas: Madrid (34,5%), Cataluña (28,1%) y el País Vasco (14,2%); ahora bien, los porcentajes de la parte de la I+D ejecutada por las universidades de estas mismas tres comunidades autónomas son bastante inferiores a la media del conjunto del Estado.

II.- UNIVERSIDAD, AGENTE SOCIAL.

1.- Una incesante adaptación a las funciones.

2.- Conocimiento, innovación y aprendizaje.

2.1.- Un proceso histórico.

3.- La mayor parte de la actividad humana en las sociedades, en el siglo XVIII, se centraba en los procesos de control de los medios de producción. El desarrollo económico ha aumentado y ha estimulado la expansión de la demanda de servicios, ha convertido la formación en un factor fundamental.

La sociedad se reorganiza para afrontar los procesos sociales y económicos, para lo que necesita desarrollar el conocimiento humano.

4.- Las sociedades industriales han encabezado el desarrollo mundial, especialmente desde los años 70, la capacidad de aprender es el fundamento principal de las sociedades modernas. Conocimiento, innovación y capacidad de aprendizaje son los pilares de las sociedades avanzadas.

2.2.- Cuatro dimensiones de un cambio estructural.

2.3.- Papel central de los procesos de innovación.

13.- La competencia tecnológica.

14.- Eje de las políticas económicas.

15.- Compensar la insuficiente provisión privada en I+D.

16.- Gestión financiera apropiada.

17.- Innovación como proceso interactivo.

18.- Capital social y capital humano.

19.- Procesos de aprendizaje y adaptación.

20.- Acceso a conocimientos.

21.- Capacidad de absorción.

22.- Vías a nuevos conocimientos.

2.4.- Las nuevas referencias de la política social y económica.

3.- Universidad y entorno social.

3.1.- Cultura y consumo.

31.- Organización social, producción/consumo.

32.- Habilidades de producción y consumo.

33.- Orientación hacia nuevos campos en colaboración con otras organizaciones de carácter local y de niveles superiores.

34.- Integración de representantes de las entidades más significativas en sus órganos internos.

3.3.- Generalización de la educación superior: el acceso a la universidad.

3.4.- Dimensión territorial de las universidades.

4.- Instituciones de la política universitaria.

Los gobiernos se plantean como objetivos:

La descentralización y la autonomía son el marco más idóneo para organizar las enseñanzas de nivel superior y para rendir cuentas ante la sociedad en general y a las Administraciones Públicas en particular.

Sería igualmente importante establecer unos criterios de delimitación de las competencias sobre investigación y enseñanza superior. También sedería crearse un Consejo que actuase como órgano coordinador de las distintas Administraciones.

El capítulo comienza con una introducción referida a la necesidad de adaptación de la educación a nuevas exigencias y remarca dos hechos de especial importancia como son la consolidación de un sector no universitario de enseñanza superior; y la creciente percepción social de que la formación superior ha de acompañar a las personas a lo largo de su actividad laboral. De aquí la importancia de la formación continuada no sólo por si, sino por lo que implica de diversificación en la propia enseñanza superior y en el mismo seno de la Universidad, donde su encaje pone en cuestión algunas estructuras de la universidad actual, al quebrar la división disciplinar de la misma y demandar nuevas formas específicas de organización. Respecto de estas últimas el Informe apunta que en el seno de cada universidad, la estructura responsable de los programas de formación continuada puede adquirir formas centralizadas, formas descentralizadas o bien formas autónomas de organización de las mismas, es decir, en el primer caso se plantea como un servicio con trazos propios, dependiente de los servicios centrales de la universidad; en el segundo caso son las Facultades o departamentos quienes gestionan de manera independiente los programas; y finalmente, en el tercer caso se confían estos a una entidad jurídica diferenciada como puede ser el caso de una Fundación... etc.

A continuación el Informe entra a especificar cuál debiera ser el papel que han de desempeñar las administraciones públicas, teniendo en cuenta las crecientes tasas de difusión de la enseñanza superior en las sociedades desarrolladas, lo cual exige de las universidades mayor flexibilidad e innovación, partiendo de un enfoque centrado en el propio estudiante, el cual a su vez, presenta un perfil diferente al que venía siendo habitual.

En este sentido se apuesta por circunscribir el papel de las administraciones a:

Es decir se aboga por un nuevo esquema de relaciones entre las administraciones y las instituciones académicas basado en mecanismos de acreditación a posteriori y en principios de mutua transparencia.

El Informe aborda a continuación la estructura de las enseñanzas, partiendo de la distinción entre los estudios en los que el elemento decisivo y unificador son los factores disciplinares de formación que se revelan en la enseñanza y en los programas científicamente fundamentados (los que tradicionalmente han impartido las universidades, y los estudios profesionales en los que el énfasis se pone en las competencias adquiridas.

Se propone la siguiente clasificación:

El segundo grado estaría conformado por:

El tercer grado de formación sería para el doctorado, cuyos estudios se organizarían en un solo tramo que conduciría a una sola clase de doctorando, tras superar los estudios de tipo C o de tipo D suficientemente integrados.

Los estudios de carácter técnico, que en España se denominan ingenierías, podrían organizarse de manera alternativa mediante una primera fase de tipo A, que permitiría acceder a una segunda fase de tipo D, u otra única de tipo B.

Igualmente se propone que junto a las titulaciones que definen el grado alcanzado en la superación de laos diferentes ciclos de la enseñanza superior, se reconozca mediante las oportunas certificaciones los cursos aislados de tipo B y D y el tramo pluridisciplinar de tipo A con el fin de informar sobre los distintos estudios realizados, en le caso de que estos no permitan alcanzar titulación alguna por interrupción o abandono de los mismos.

Esta estructura de estudios debe permitir a los estudiantes elaborar su propio itinerario curricular, en el marco de un número preciso y reducido de condiciones. Ello exige la conversión de los estudios al esquema de créditos (ECTS) "European Credit Transfer System" que mide las enseñanzas recibidas en términos de clases, trabajos prácticos, seminarios y exámenes u otros métodos de evaluación. Este procedimiento facilita la movilidad entre las diversas enseñanzas y el reconocimiento académico entre instituciones a través de la consideración de que los créditos son de aplicación general y se basan en el principio de que, para toda institución de educación superior, un año académico equivale a una cantidad fija de 60 créditos.

El Informe apunta también muchas otras sugerencias entre las que destacan las referidas a que en los distintos cursos y programa debiera figurar la conveniencia de seguir estudios en otras universidades (tras haber cursado los primeros cursos) así como detallar las actividades que desarrollar en centros de trabajo, las cuales deberían ser tuteladas conjuntamente.

Igualmente merece destacarse la idea de que la organización de los cursos de tipo A y C podría atribuirse generalmente a los departamentos mientras que los cursos de tipo B y D se deberían organizar según sistemas alternativos. En los mismos, los responsables de estos cursos deberían dar cuenta de su enfoque ante los organismos centrales de las instituciones y para llevarlos a cabo se debería contar con la colaboración de personas ajenas a la Universidad.

La determinación del marco general y de los mínimos curriculares de los programas debería corresponder a las administraciones públicas, quienes deberían limitarse a estos mínimos excepto para aquellas profesiones para cuyo ejercicio exista una tradición, compartida por diferentes países, de regulación profesional.

Dichos criterios mínimos deberían abarcar los grandes campos del conocimiento, campos sin duda más amplios que las actuales titulaciones correspondientes a cada grado equivalente a una licenciatura o a una diplomatura.

Así mismo las Administraciones públicas, en el ámbito de sus competencias territoriales, deberían establecer, con carácter plurianual, las distintas opciones de estudios preferentes que desean que se lleven a cabo. La delimitación de estas opciones tendría el carácter de directivas con efectos positivos para la financiación de dichas instituciones a través de los contratos-programa.

Las universidades y demás instituciones de enseñanza superior deberían formular sus propuestas de estudios atendiendo a sus características.

Los planes de estudio deberán ser transparentes y han de facilitar la máxima información y cuando conduzcan a títulos académicos, la institución que los promueva debería someter su propuesta a las Administraciones públicas competentes, las cuales podrían oponerse a dicha propuesta, dentro de un plazo determinado, sin requerirse una aprobación formal, la cual se entendería concedida cuando hubiera transcurrido dicho plazo, sin formular oposición expresa.

Esta aprobación por parte de la Administración tendría carácter provisional, hasta que la institución implicada no recibiera la acreditación posterior sobre la idoneidad de su programa y obtuviera, una evaluación suficiente sobre la calidad del mismo. Esta acreditación deberá renovarse en sucesivas ocasiones.

El Informe culmina este capítulo con una serie de sugerencias encaminadas a facilitar apoyo, información y asesoramiento al estudiante. Promueve igualmente que la enseñanza se apoye en el uso de las modernas tecnologías y apunta la necesidad de corregir la notoria disparidad entre la duración real de los estudios y su duración oficial, para lo que propicia corregir las situaciones de "rigor desproporcionado" y atribuir un número especial de créditos (equivalentes a los normalmente necesarios para conseguir uno de los grados) a cada estudiante el cual los utilizaría en su matrícula y una vez consumidos terminaría su derecho a proseguir sus estudios.

VALORACIÓN

En general este capítulo es de los más precisos y responde positivamente a la necesidad de un adecuado encadenamiento de los diferentes estudios, haciéndolo compatible con una notable capacidad de elección del alumno.

Favorece la tendencia hacia la armonización del espacio europeo de educación superior e integra la componente profesional como complemento a la disciplina para el conjunto de las titulaciones, lo cual permite una mejor acomodación de las exigencias del sistema productivo sin que se vea mermado el carácter de una formación universitaria que no puede responder únicamente a esa finalidad.

Igualmente es respetuoso con la autonomía universitaria y le concede a las administraciones públicas el papel de supervisores de la necesaria calidad del sistema al tiempo que le sugiere vías para facilitar que los intereses generales de la sociedad sean atendidos.

En general parece muy adecuado como respuesta a los problemas que en este ámbito están planteados.

IV.- GENERACIÓN Y APLICACIONES DEL CONOCIMIENTO.

Las principales propuestas, se recogen en siete líneas básicas de actuación.

1. Aumento del gasto en ciencia y tecnología, hasta alcanzar el promedio de la UE.
Aunque se resalta el hecho de que sólo la ½ del gasto en I+D corresponde al sector privado, frente al 2/3 privado y 1/3 público de la UE. No se aporta ninguna propuesta para superar este claro desequilibrio, como no sea el aumento de personal en ambos sectores y la obtención de fondos de la UE.

2. Potenciación y mejora de las relaciones entre la universidad y el sector empresarial.
Se propone una participación mas activa de las universidades en el proceso innovador. Entre las que destacaría la creación de empresas y el reconocimiento y valoración de los parámetros de innovación (patentes, asistencia técnica,..).
Además se apuesta por consolidar centros de investigación tanto en ciencias básicas y aplicadas como de humanidades, como medio de reforzar la implicación del sector universitario en los procesos de innovación.

3. El fomento de la investigación básica.
Este apartado al que se dedica una mayor extensión, presenta propuestas que recomiendan un aumento de fondos en las actividades de investigación básica, así como favorecer iniciativas que aumenten su excelencia y calidad.

4. Potenciación de la política de transferencia tecnológica.
La participación de las universidades en dos tipos de iniciativas como son los consorcios administración-empresas de un determinado sector productivo y las asociaciones de empresas de idéntica y complementaria actividad.

5. Apoyo de nuevas iniciativas empresariales asociadas a las nuevas tecnologías.
Este apartado básicamente repite lo ya expuesto en la línea de actuación 2ª . Creación de empresas por los propios investigadores, movilidad de los investigadores con las empresas, reconocimiento de parámetros de innovación (patentes, asistencia técnica..)

6. Mayor difusión territorial del esfuerzo en I+D y de innovación.
Creación de una red de centros que sirvan de apoyo a los centros de investigación y a las empresas.

7. Potenciación de los esfuerzos en formación de nuevos investigadores.
Se sugieren modificaciones en los estudios del 3er ciclo de manera que se prestigie el título de doctor.

Estas son, a modo de resumen, las principales líneas de actuación que el informe Bricall propone para la investigación en la Universidad.

VALORACIÓN.

La investigación en la universidad presenta una peculiaridad, si la comparamos con el resto de los organismos públicos de investigación, (CSIC, INIA, ..). Esta peculiaridad le viene conferida por el hecho de ser sólo un grupo de profesores los que desarrollan de forma continuada proyectos de investigación, probablemente estos representan el 40% de todo el profesorado, variando con la Universidad y los Departamentos.

Aquellos profesores que no desarrollan investigación pueden dividirse en dos grupos.

a) Los que por el número de clases y una falta de medios (doctores capaces de dirigir las tesis) se encuentran condenados a no realizar investigación alguna.

b) los que siendo funcionarios no consideran a la investigación como una actividad complementaria de la actividad docente.

Esta introducción es imprescindible a la hora de plantear análisis y entender la acción sindical sobre la investigación en la universidad.

Para los que intervinimos en las jornadas que han dado lugar al informe Bricall, estaba claro que nos estabamos refiriendo a aquellos grupos de profesores implicados de forma continuada en proyectos de investigación, los otros grupos requieren otros planteamientos que escapan a los que a continuación exponemos.

En su conjunto el informe representa un intento importante de análisis y de ofrecer propuestas a la investigación universitaria, considero que estas no contradicen nuestras propuestas en investigación, aunque significaran cambios que no sabemos si serán entendidos por el conjunto del profesorado.

Nuestro sindicato debe hacer un esfuerzo y discutir seriamente las propuestas que se contemplan en el informe, y no sólo desde la perspectiva del profesor dedicado a la docencia, sino desde la perspectiva del profesor/investigador implicado en el desarrollo de proyectos de investigación en una universidad donde la actividad docente, aunque mal valorada, es su razón de ser.

Al margen de una valoración global positiva quiero resaltar algunas cautelas que deben tenerse en cuenta sobre las propuestas anteriormente reseñadas.

El informe no trata de las precarias condiciones de trabajo de los investigadores universitarios.

Deberemos apostar por la eliminación de las becas como forma de relación contractual entre los investigadores y los proyectos. Las becas deberán quedar reducidas exclusivamente al periodo de formación y ser sustituidas posteriormente por contratos de larga duración

La creación de la figura del investigador de plantilla en las Universidades, propuesta por el informe deberá abrir un debate sobre sus actividades.

Frente a un apoyo desmesurado a las grandes concentraciones de científicos en Institutos, Centros de investigación,........ Proponemos el que no se olvide el apoyo de la investigación realizada en grupos pequeños, unidos a la existencia de unos servicios centralizados de apoyo a estos grupos.

En definitiva solicitamos el aumento de la masa crítica de investigadores en todo el territorio nacional y no sólo en Madrid y Cataluña como sucederá si apoyamos a los grandes grupos, además el aumento de investigadores garantizará que la ciencia realizada en las universidades responda a lo que en realidad queremos que sea, un servicio público de interés social.

La introducción de nuevas figuras como las empresas universitarias, los consorcios y los parques tecnológicos, deben de ir acompañadas de unos mecanismos transparentes de control y de un papel más activo por parte de los sindicatos a la hora de vigilar los tipos de contratos y de relaciones contractuales que se establezcan entre la universidad y los investigadores/trabajadores de estas empresas.

Solicitar la participación de las fuerzas sociales (sindicatos y empresarios) en el control de los planes de investigación. Recientemente en el III Plan Andaluz de Investigación se ha conseguido introducir una comisión de control surgida del Consejo Asesor de Ciencia y Tecnología.///

V.- FINANCIACIÓN

1. Objetivos de un posible sistema de financiación: a) mejorar la eficiencia y la calidad de la enseñanza superior; b) lograr una mayor igualdad de oportunidades.

2. Las universidades se financian con tres tipos de fondos: tasas (precios), subvenciones y otros.(Véase apartado I-34). Las tendencias OCDE son hacia un aumento de la financiación privada frente a las subvenciones públicas que siguen manteniendo una presencia mayoritaria. El aumento de las tasas exige incrementar los préstamos-renta y las becas, para garantizar la equidad e igualdad de oportunidades.

3. Aspectos que diferencian los diferentes modelos de financiación:

4. La combinación óptima debe perseguir los siguientes objetivos:

5. Plantea la necesidad de combinar adecuadamente los procedimientos de obtención de recursos

2.- Financiación privada y financiación pública a los estudiantes

2.1. Tasas académicas y ayudas al estudiante

6. En la OCDE las tasas suponen entre el 0 y el 20 % del coste total de los estudios.

7. Durante la última década se ha producido un incremento de las tasas al mismo tiempo que se ha procedido a la reforma de las políticas de ayudas al estudiante.

8. No se ha comprobado una relación clara entre el importe de las tasas y la tasa de escolarización, no obstante se observa que las familias de rentas bajas responden mucho más a cambios en los precios o en el coste neto de los estudios.

9. Se argumenta contra la gratuidad total de la enseñanza universitaria.

10. "La gratuidad de la enseñanza no basta para alcanzar la igualdad de oportunidades."

11. La igualdad de oportunidades no puede alcanzarse únicamente mediante becas o supresión total de tasas. Hay que proceder a reformas tendentes a la evaluación docente, revisión de planes de estudio y normas de permanencia. La mejora de la eficiencia requiere modificaciones de la gestión interna y de los órganos de gobierno. "La financiación pública de la enseñanza superior podría ser regresiva".

12. Se deben combinar tasas, becas y programas de préstamos.

13. Para garantizar la igualdad de oportunidades es necesario establecer un programa de préstamos garantizados por el Estado.

14. El sistema de préstamos es más eficiente, porque incentiva el esfuerzo del alumno; y es más equitativo, ya que elimina la dependencia respecto a las familias.

15. Los préstamos pueden desincentivar a familias de bajo nivel socioeconómico. Para evitarlo hay que combinar préstamos y becas y acudir al préstamo-renta.

16. Analiza una propuesta teórica de implantar el impuesto universitario, que ha tenido un cierto eco entre los expertos pero no ha llegado a aplicarse en ningún país.

17. Constata que la contribución de los usuarios al sostenimiento de las universidades públicas está creciendo en el conjunto de la OCDE.

18. Analiza la situación y evolución de tasas, becas y préstamos en varios países, especialmente de Australia, Nueva Zelanda y Reino Unido

19. El sistema español de financiación no ha sido capaz de combinar tasas y ayudas. Hay una escasa cobertura de ayudas a los estudiantes. Se recomienda utilizar prioritariamente las becas en los primeros años y los préstamos-renta en los ciclos posteriores.

2.2 Becas

20 Estudia los tipos de becas y el grado de cobertura de las mismas en diversos países, haciendo especial mención de Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda y Holanda.

21. En España el sistema de becas es insuficiente y además no es siempre progresivo, debido al fraude fiscal y a la combinación de criterios académicos y económicos.

22. Los requisitos académicos llevan a estudiantes de renta más baja a perder su beca. Se sugiere reducir o eliminar el peso de los criterios académicos. Esta reforma debe ir acompañada de una revisión de las normas de permanencia (Véase III-63).

23. Otra limitación importante reside en el importe de las ayudas. Sería deseable que la cuantía de las becas compensara el coste de oportunidad de estudiar.

24. Las ayudas por cambio de residencia son de escaso importe. Se debe promover la movilidad con un sistema de becas no discriminatorio (Véase II-39 y V-33).

2.4 Préstamos-renta (es evidente que hay un error en la numeración. Debería ser el 2.3)

25. Los préstamos se pueden utilizar para financiar:

26. Para estudiar los créditos hay que tener en cuenta las siguientes cuestiones:

27. Elegibilidad: Las instituciones de crédito no han de tener capacidad para seleccionar. Las Administraciones Públicas son las únicas que han de decidir quién tiene acceso. En general suelen tenerse en cuenta dos criterios: la renta familiar y los resultados académicos. En muchos países la concesión tiende a ser prácticamente universal.

28. Los préstamos suelen incluir una componente implícita de ayuda pública, ya sea en forma de tipo de interés, período de carencia o de un aval público.

29. Los fondos prestados son a menudo públicos. En otros casos, son privados, pero con garantía del Estado. Debe existir un control público de devoluciones.

30. Los préstamos se pueden devolver en plazo fijo o en función de la renta.

31. Riesgo de falencia. Medidas a tener en cuenta:

32. Los programas de préstamos con devolución condicionada según la renta parecen resolver la mayoría de los problemas.

33. Parece adecuado empezar con un programa experimental de préstamos-renta, priorizando modelos que faciliten la movilidad.

34. Configuración de los préstamos-renta:

35. En la mayoría de los casos es la agencia tributaria quién controla el proceso de devolución de los préstamos.

36. La subvención pública es la principal fuente de financiación de la enseñanza pública. Las subvenciones públicas directas no han respondido a un modelo que relacionase los recursos y los objetivos. Los fondos repartidos lo han sido en función de años anteriores – modelo incrementalista -. En épocas más recientes la introducción de esquemas de incentivos favoreció la eficiencia y la calidad. El sistema incrementalista tiene problemas de descrédito o busca objetivos políticos. Considerar la sustitución del modelo incrementalista y burocrático por uno basado en objetivos educativos. Modelos de este tipo se utilizan ya en la OCDE.

37. Las fórmulas de financiación en Estados Unidos, desde Tejas años cuarenta, cuentan con ventajas como garantías de trato similar y mismas reglas del juego para todas las instituciones, transparencia y flexibilidad. El elemento innovador en los años sesenta de presupuestación en base cero mejora la eficiencia económica, aunque genera incertidumbre y requiere gran información sobre costes. En los años noventa aparece la tendencia de ligar la financiación a indicadores de rendimiento. Destacar que en los años ochenta se exigió que se evaluase el aprendizaje, se controlase la actividad docente y la dedicación a la enseñanza ya que existía la sospecha de que se privilegiaba la investigación por encima de la enseñanza. El gobierno federal exigió establecer agencias de información y evaluación de la enseñanza superior. En la Unión Europea han destacado los modelos y fórmulas de Reino Unido y Holanda.

38. En resumen, pueden diferenciarse las siguientes características:

39. En general, los sistemas tienden hacia una subvención normativa, mediante fórmula y como subvención global con plena libertad de adscripción. Para gastos corrientes la financiación se completa con subvención para gastos de inversión en planes plurianuales. Crece la difusión de los "contratos-programa".

40. Los sistemas universitarios con elevado número de instituciones y financiación mediante fórmula se apoyan en la existencia de instituciones intermedia a modo de "buffer", mientras en un sistema descentralizado no hay espacio para intermediarios.

41. El modelo de financiación debe cubrir objetivos y garantizar la suficiencia financiera, permitiendo cumplir los objetivos y protegiéndolas de las presiones políticas. Debe ser transparente, fijar sus prioridades e incentivar el logro de sus objetivos.

42. En los años noventa, se elaboró el Informe de Financiación de 1995. La Comunidad Valenciana usó fórmulas de subvención, Canarias y Cataluña contratos-programa y la Comunidad de Madrid desarrollo un plan plurianual.

43. En España la subvención pública podría articularse en torno a una fórmula referenciada a los costes corrientes y como elementos básicos: el número equivalente de estudiantes y los costes estándar. El concepto de estudiantes a tiempo completo se estimará dividiendo el número total de créditos por 65 o 70. Se debe eliminar los incentivos a la elevación desmesurada de la carga docente estableciendo un número máximo de créditos financiables y de asignaturas optativas financiables. (Apartado III-63 del Informe de Financiación 1995). La fórmula lineal en función al número de estudiantes no es eficiente. Se recomiendan factores que incentiven el ajuste de la demanda, titulados de calidad y economías de escala.

44. Dado el sistema actual el modelo deberá considerar las preferencias en la preinscripción primando las plazas de primera opción, concediendo financiación extra por estudiante admitido en primera opción. Los nuevos modelos pueden recoger las economías de escala introduciendo un elemento fijo en la subvención. Se debe incluir incentivos a la salida de graduados, titulados competentes, estimulando un aumento de la productividad y realizar un seguimiento de la carrera profesional de sus titulados. El modelo de financiación para gastos corrientes se completaría con una subvención para gastos de inversión, requiriendo la coordinación de los gobiernos de las CC. AA. Prestar atención especial a las necesidades de equipamiento de las universidades.

45. Financiar a grupos y actividades de especial calidad fomentando la competencia, incluir financiación para potenciar innovaciones docentes y actividades de mejora de la calidad de la enseñanza. Ejemplos de programas específicos:

46. Muchos de los programas competitivos deben afectar al conjunto del sistema universitario español. En los países de estructura federal se impulsen programas federales de financiación.

47. La adaptación de las instituciones de enseñanza superior a los objetivos fijados podría instrumentalizarse mediante los contratos-programas.

4.- El reparto de responsabilidades en la financiación de la educación superior

48. UNESCO, París, octubre 1998. "La financiación de la educación superior exige recursos públicos y privados. El papel del Estado permanece esencial a este respecto". El análisis de la financiación en España aconseja proponer cambios progresivos y no traumáticos. La finalidad última es lograr la suficiencia financiera e incrementar la responsabilidad de las universidades frente a los gobiernos y frente a los estudiantes. La situación actual es:

El gasto total en educación superior representa el 1,1% del PIB (la media de la OCDE es del 1,6%)

El gasto anual por estudiante es aproximadamente de 5.000 dólares (el 60% de la media de la OCDE).

El sistema universitario español debería aumentar su gasto por estudiante. Ello requiere aumentar el gasto total (público y privado) en enseñanza superior. Este objetivo puede alcanzarse a medio plazo, el cual no ha de exceder de 10 años.

En relación con el reparto del esfuerzo entre gasto público y gasto privado, conviene que recordar que:

La proporción de los recursos públicos en España es del 76% (la media OCDE es del 86%), la aportación privada es del 24%.

La subvención a estudiantes y familias, por diferentes conceptos, representa en España el 0,06% del PIB (la media europea es del 0,25%).

El importe medio de las becas en España era de 109 ECUS por mes en España (1996). En España el porcentaje de familias que se acogen a becas es el 17,3%.

Las principales partidas que componen la estructura de la financiación de las universidades públicas y privadas:

La subvención directa a las universidades públicas, que supone un 0,8% del PIB.

Los pagos privados a las instituciones educativas públicas y privadas (0,25% del PIB).

Los subsidios o ayudas públicas a las familias.

Otras categorías de gastos de escasa importancia.

El sistema de financiación debe mantener un modelo mixto (público-privado). Es recomendable, por tanto, que la participación privada a través de las tasas, por lo menos, no supere el porcentaje actual en el conjunto de los fondos de financiación de las instituciones universitarias.

Se aconseja destinar una buena parte del aumento de los recursos públicos a la enseñanza superior incrementando las ayudas a los estudiantes y a sus familias; y aumentando el peso de las subvenciones a los estudiantes y las familias en relación con las subvenciones directas y facilitando la movilidad a los estudiantes.

El crecimiento de la población universitaria en el futuro es de estimación incierta. Se ha supuesto que no habrá crecimiento.

Aumentar sustancialmente el número de estudiantes que reciben becas, llegando al 40% para los estudiantes de los primeros cursos. Las becas cubrirán un 10% de los estudiantes de últimos cursos, en los cuales se dará prioridad al sistema de préstamos-renta. La cuantía de las ayudas deberá incrementar hasta llegar a las 400.000 pesetas. Una parte de la financiación de las universidades, deberán conseguirla a través de la atracción de estudiantes con o sin becas.

Poner en marcha un programa piloto de préstamo-renta orientado a los estudiantes de últimos cursos ya que este colectivo tiene mayores expectativas de poder hacer frente a la devolución. El programa debería ir dirigido a cubrir a un 30% de los estudiantes de los últimos cursos. A largo plazo los retornos y los préstamos deberían equilibrarse. Su devolución dependería, en gran medida, de la idoneidad de los estudios cursados con relación a las oportunidades de ejercicio profesional. Antes de generalizar el sistema de préstamos-renta parece conveniente introducir un programa experimental de movilidad.

La subvención directa a las universidades deberá repartirse entre convocatorias, contratos-programas y subvenciones nominativos con criterios objetivos, aumentar el peso relativo de la financiación mediante convocatorias y contratos-programas respecto al de las subvenciones.

Simulación de la evolución en las fuentes de financiación de la educación superior:

Subida del gasto de 200.000 pesetas por estudiante.

El volumen total en estudiantes se sitúa en torno al 1.785.000.

El porcentaje del gasto que correspondería:

Las Administraciones Públicas el 80%.

El sector privado el 20%.

Las cifras propuestas de crecimiento darían lugar a un aumento decenal de 357 millones de pesetas, hasta conseguir el 1,52% del PIB al final del período. Se distribuiría de la siguiente forma:

Un crecimiento de 139.000 millones de pesetas del gasto público destinado alas instituciones educativas.

Un crecimiento de dicho gasto privado de 43.500 millones de pesetas.

El mayor crecimiento correspondería a la ayuda pública a los estudiantes.

En total se pasaría pues a un gasto en ayudas a estudiantes universitarios en torno a los 174 millones de pesetas.

VI.- PERSONAL DE LA UNIVERSIDAD

(A) RESUMEN Y PROPUESTAS

1.- Gestión de recursos humanos

1.1.- Un nuevo entorno.

(1) La calidad de una institución de educación superior depende en gran parte de sus miembros. Por tanto, los profundos cambios a abordar en la U. afectarán también al PDI y al PAS.

(2) Por ejemplo, en la necesidad de formación permanente (TIC) o de movilidad.

(3) En particular, es necesaria una planificación estratégica de las necesidades de personal, que requiere un diseño de su plantilla. El principal problema es que debe partirse de una situación ya existente: hay que referirse más a las necesidades del entorno que a las internas de reproducción y promoción.

1.2.- Planificación de necesidades.

(4) Es necesario flexibilizar las figuras disponibles (funcionarias o contractuales) así como sus categorías.

La política de personal deberá tener en cuenta los salarios y perfiles exteriores (quizá habrá que recurrir a tiempos parciales), la reserva de reclutamiento, las futuras jubilaciones y otros muchos factores externos (competencia, demanda,...) e internos (características académicas, territoriales, estructura,...) por lo que el proceso no es lineal y general, sino iterativo y particular.

(5) El planeamiento debe recoger el número de plazas de los distintos niveles, su dedicación y finalidad, y las prioridades. Y análogamente para PNN.

Se puede empezar por planes parciales de cada unidad, aunque éstas suelen tender más a la improvisación que la planificación. Además su sistema de toma de decisiones prima la participación sobre la eficacia y la racionalidad, y las intervenciones externas son problemáticos (por desconocedoras y mal acogidas). La creciente cultura de la evaluación hará cambiar estas actitudes.

(6) Internamente, la planificación debe hacerse tanto "de abajo a arriba" cm al revés. Debe negociarse con las Administraciones Públicas, teniendo en cuenta la diversidad, y tendiendo a negociaciones globales de plazas, en vez de individualizadas.

Contra la visión usual de la U. como dinamizadora de su auto-reforma, se tiende hacia Consejos de Administración externos. Conviene que sean las Administraciones Públicas quienes estimulen la planificación estratégica de la que se derive la plantilla.

(7) Hay que tener en cuenta la percepción del propio personal, para no desmotivarlo.

(8) La planificación de personal ha de prever el número, pero sobre todo el perfil de los puestos. La "gestión por competencias" de personal en la U. ha de ajustarse a los activos disponible o incorporables, y las competencias que cada persona ofrece (no sólo conocimientos y destrezas sino también motivación, carácter, autoestima, actitudes, valores). Igualmente, ha de establecer para cada puesto no sólo el perfil genérico sino las competencias requeridas (tanto "de umbral" como "diferenciadoras"): definición del puesto de trabajo, tareas y actividades, formación y experiencia, conocimientos, destrezas. Entre las competencias evaluables hay que incluir también las difíciles de obtener: comunicación, dirección, liderazgo,...

Objetivos de todos ello son: configuración de equipos de trabajo, cultura de la mensurabilidad, gestión del cambio.

(9) Debe complementarse con una evaluación integral que se desarrolle y perciba como un instrumento para mejorar.

(10) Probablemente la planificación resultante de necesidades de personal será incompleta, imperfecta e inadecuada; pero será más útil que no tenerla.

2.- Profesorado.

2.1.- Problemas.

2.2.- Figuras de personal académico.

3.- Carrera académica y procedimiento de selección

3.1.- Carrera académica

(19) La carrera académica es la progresiva capacitación y adquisición de competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes). No excluiría otros accesos.

En la actualidad no la hay, por causas difíciles de precisar.

(20) Ha de establecer figuras iniciales y las exigencias de promoción, evitando acumulación de PNN como las habidas. Ha de encauzar la promoción, dejando claro que la formación no garantiza plaza. Ha de relacionarse con la planificación y previsión de plantilla, e incluso con las posibles salidas hacia el exterior.

Se señala una fuerte demanda por jubilaciones hacia 2005-2010, lo que debería aprovecharse para mejorar el tercer ciclo, y para que la formación empiece tras la tesis.

(21) Hay experiencias interesantes en Francia (monitores), Holanda (asistentes de investigación),...

(22) En España se empieza con el doctorado (también es necesario el tercer ciclo), que no es una iniciación a la docencia. Hay que completarla con formación metodológica, uso de TIC,...

(23) Una vía sería Ayudante y después Titular Docente.

Otra vía sería el doctorado (becas,...), y después Ayudante-doctor adscrito a un centro acreditado por la Agencia de Acreditación, para ser al final reconocido como "investigador". Entonces podría acceder a Titular Investigador, e incluso a TU, así como a Titular Docente.

(24) Por tanto, habría tres tipos de carrera (sólo docente, sólo investigadora, o mixta) para garantizar suficiente flexibilidad.

Habría otras exigencias específicas: en medicina, enseñanzas profesionalistas,...

(25) Se podría acceder a TD y TI desde otras vías, exigiendo el doctorado para TI.

(26) Hay que garantizar y promover la formación permanente del personal universitario: toma de conciencia, méritos para evaluación,...

Por ejemplo, se debería garantizar el año sabático, fomentar la movilidad y la internacionalización, y valorar la formación continua en la selección de PDI

(27) A pesar de la mejora que supuso los quinquenios y sexenios, las retribuciones siguen siendo bajas (el art.11 afecta a una minoría) y poco estimulantes, por ejemplo, para la productividad. Se sugiere establecer incentivos adicionales, como premios consolidables por evaluación externa positiva; también suprimir el tope de sexenios.

(28) No entra a fondo en la mejora las condiciones de trabajo, citando que a menudo esa es la recompensa por una evaluación positiva, o en sentido contrario los efectos negativos de la escasez de PAS.

En este contexto de deficientes retribuciones y condiciones de trabajo, hay que destacar el trabajo anónimo de muchos integrantes de la U., poco reconocido. Para mantener esta motivación hay que eliminar algunas fuentes externas de insatisfacción, más que crear nuevas recompensas externas o sanciones.

El síndrome de "burn out" es muy negativo para la institución, pero de hecho una parte importante del PDI padece estrés por exceso de trabajo y falta de tiempo.

3.3.- Selección del profesorado

Con respecto al Personal de Administración y Servicios el informe señala la diversificación existente en la actualidad sobre la presencia de los colectivos en las diferentes Universidades españolas así como un buen análisis de las diferentes características tanto del Personal Laboral como del Personal Funcionario.

(32) El informe establece la conveniencia de adoptar medidas de homologación y homogeneización de las plantillas dentro de ámbitos de mesas sectoriales y define con bastante exactitud las competencias de los dos colectivos dentro de las Universidades.

(33) La pieza clave en materias de plantillas son las RPT, definiéndolas en la actualidad como demasiado rígidas y lejanas a los principios de racionalidad, economía y eficiencia que serían exigibles para las necesidades actuales de las Universidades. Recomienda por tanto la creación de una RPT tipo, dentro del ámbito de las Comunidades autónomas, que garantice la homogeneidad de las diferentes plantillas entre las Universidades de ese ámbito.

(34) El informe plantea la necesidad de asunción de competencias por parte de las Comunidades Autónomas con respecto al Personal de administración y Servicios, recomendado la creación de una Mesa Unitaria para el PAS dentro de la Mesa Sectorial de Universidad, igualmente plantea la necesidad de que estos acuerdos de carácter autonómico sean de obligado cumplimiento tanto para Las Universidades como para los órganos de representación Unitarios, por ultimo hace mención a la recomendación de crear un convenio multilateral que facilite la movilidad del PAS entre las diferentes Universidades.

(35) Analiza la estructura retributiva del Personal de Administración y Servicios, planteando el actual sistema como un sistema rígido, ineficaz y extremadamente complejo, añade el informe la falta de conceptos retributivos por incentivos y la perversión del concepto de productividad en el caso del Personal Funcionario.

El informe destaca como única vía posible para fijar políticas universitarias desde la cúpula funcionarial, el actual sistema de puestos de libre designación y añade en sus conclusiones el poco desarrollo de una autentica carrera administrativa dentro del ámbito universitario.

(36) Se aborda la equiparación en cuanto al desarrollo de la formación continuada de las mismas políticas que recomienda en apartados anteriores para el Personal Docente.

Recomienda por lo tanto la promoción de consorcios entre Universidades, inicialmente de la misma Comunidad Autónoma, para programar adecuadamente la formación del Personal de Administración y Servicios.

(B) VALORACION Y SUGERENCIAS

1.- Gestión de recursos humanos

Es positiva la insistencia en la necesidad de planificar la necesidad de personal, y por lo tanto la plantilla.

Se deslizan valoraciones muy negativas sobre la capacidad de autogobierno participativo (5) y de autoreforma (6) de la U., dando por hecho que, al contrario, la intervención de externos o de la Administración resultaría provechosa. No compartimos esas valoraciones, que en cualquier caso corresponden al cap.VIII. en particular, parece contradictorio con la insistencia en mantener la motivación y la corresponsabilidad del personal.

Interesante la "gestión por competencias", aunque se reconoce que los frutos pueden ser decepcionantes en la U. Es dudoso que una planificación de personal "incompleta, imperfecta e inadecuada" pueda ser más útil que no tenerla: cuando se tiene, hay la tentación de usarla.

2.- Profesorado

Interesante, aunque incompleto, análisis de los problemas del PDI. Por otra parte, de nuevo se aprovecha para cargar contra el autogobierno participativo, al mismo tiempo que se insiste en la necesidad de corresponsabilizar al personal.

Las propuestas sobre cuerpos docentes son muy incompletas. Así, no se habla del catálogo de funciones, ni por tanto las que distinguen TU de CU, con lo que también se obvia la promoción. Tampoco se justifica la supresión de TEU y CEU; por cierto, es inaceptable que en la negociación al respecto se de a los sindicatos un papel inferior al de las asociaciones corporativas.

Muy interesante la necesidad de formación docente durante la etapa de Ayudante.

Las nuevas figuras contratadas de Titular Docente y de Titular Investigador resultan inatacables, pero debería alertarse sobre el peligro de precarización y de abuso. En particular no se concreta el tipo de contrato, aunque en (30) se dice que puede ser indefinido.

3.- Carrera académica y procedimiento de selección

Compartimos la necesidad de una carrera académica, pero las propuestas se limitan al periodo de formación y de acceso a plazas funcionarias, como ya se ha dicho. La pretensión de que la tesis doctoral sea previa a tal carrera puede frustrarse si no hay una suficiente política de becas y ayudas al respecto.

Nuevamente compartimos la preocupación por la formación docente.

Los aspectos retributivos se tocan superficialmente, como por otra parte es lógico.

Una de las mejores aportaciones es la propuesta de selección del profesorado (perfil de funciones, doble fase de preselección externa y decisión interna,...), que puede dar una salida al eterno debate al respecto. Merece nuestro apoyo total y entusiasta.

(32) No se hace ninguna alusión a las funciones de gestión y de apoyo a la docencia y a la investigación en este primer punto cuando habla de las actividades de ambos colectivos.

(33) En este punto falta una mención en el mismo sentido al ámbito estatal que debería proporcionar esa homogeneidad entre todas las Universidades para evitar grandes diferencias entre Comunidades autónomas.

(34) El informe no hace referencia a la capacidad reconocida que tienes los Comités de Empresa para la negociación lo cual haría sumamente complicado que desde un punto de vista jurídico acuerdos de carácter autonómico se pudieran imponer sin mas a los Organos de representación de estas Universidades.

(35) Parece una contradicción que el informe recomiende el desarrollo de la carrera administrativa a la vez que defiende la figura de la libre designación como vía de acceso a los puestos de máxima responsabilidad dentro de la escala funcionarial. Además de relacionar estos puestos al servicio de las políticas universitarias lo que dista mucho del ideal de independencia que los profesionales de la gestión deberían tener. Por último la conclusión del informe instando a las Comunidades Autónomas a intensificar el ejercicio de sus competencias en materia retributiva sobre el Personal de Administración y Servicios parece un poco pobre en cuanto a su desarrollo y definición.

(36) Es interesante la necesidad de formación del Personal de Administración y Servicios, apostando por consorcios entre Universidades dentro de la Comunidad Autónoma. Un poco escaso en cuanto al desarrollo de estos planes formativos y su implicación en la carrera administrativa y laboral como vía de promoción.

1.- Garantizar la calidad.

1.1. Cultura de la calidad

1. Parece que en la actualidad ya existe una cultura de la calidad y de la necesidad de que ésta se evalúe en las universidades, y por tanto las cuestiones a plantear son los medios a aportar por la Universidad, la clase de evaluación (interna o externa), y los beneficios que se producirán.

¿Evaluar programas o evaluar instituciones? ¿Qué control o relación ha de ejercer la Administración? ¿Habilitación (conceder a la universidad el derecho de otorgar títulos) o acreditación (contrastada según criterios sobre conocimientos adquiridos o competencias profesionales)? ¿Qué grado de influencia han de tener los resultados de la evaluación en al financiación (fórmulas o contratos-programa)?

2. La evolución de la calidad permite conjugar y equilibrar a corto plazo la autonomía universitaria con la responsabilidad social.

La autonomía debe llevar consigo la responsabilidad de los órganos de gobierno y administración. Por ello, el aumento de autonomía ha traído consigo un mayor peso de las evaluaciones y de sus consecuencias.

3. El desarrollo cuantitativo, cuando ha supuesto un incremento de la calidad se ha debido a esfuerzos individuales, sin responder a coordinación o sistematización en la búsqueda de la calidad.

"Alcanzado el límite previsible de su crecimiento cuantitativo, el reto actual de la Universidad parece radicar en un esfuerzo de calidad. Es uno de los cambios mayores que deben producirse en las universidades durante el próximo decenio.

Las Administraciones Públicas y las universidades, en colaboración con otros sectores económicos y sociales partícipes de la calidad universitaria, deben proseguir los esfuerzos y actividades de sensibilización de la comunidad universitaria respecto a la cultura de la calidad, como elemento de equilibrio entre la autonomía universitaria y la responsabilidad social."

1.2 Preocupación por la calidad en la universidad.

4. Entre los sistemas propios actuales de calidad tenemos: de los profesores (selección, promoción y nombramiento); de los estudiantes (admisión selectiva, exámenes, becas, premios); de la investigación (financiación y ayudas, índices de citaciones y publicaciones, evaluaciones internas y externas); de los planes de estudio, cursos y enseñanza en general (evaluación y acreditación de programas y cursos, cuestionarios a los estudiantes, evaluación del profesorado, programas de formación docente); del PAS (selección y formación). Estos sistemas propios deben continuar, aunque ha cambiado el concepto de calidad, y también están cambiando los objetivos y métodos.

Acepciones de calidad:

a.- Calidad confundida con excelencia y distinción. Concepto útil para universidades de elite (en el sentido tradicional) o que intentan diferenciarse y especializarse. Inútil para un sistema universitario público. Guarda vigencia en la investigación, aunque no sea posible comparar resultados de evaluación en disciplinas o departamentos diferentes.

b.- Calidad como conformidad con unos estándares: la acreditación para otorgar títulos asegura que se cumplen unos estándares mínimos, que supera el estudiante que aprueba.

c.- Calidad como adecuación a un objetivo o finalidad. En continuo debate. Autonomía y diversificación obligan a que cada universidad defina su propia estrategia y objetivos y mida su capacidad para cumplirlos; para ello debe desarrollar instrumentos de planificación estratégica y evaluaciones para medir la consecución de los objetivos.

d.- Calidad relacionada con eficiencia y coste de la Universidad: concepto extendido a la gestión y la administración.

e.- Calidad como aptitud para satisfacer las necesidades de los usuarios, destinatarios o clientes (industrial).

5.

f.- Calidad como capacidad de transformación y cambio (calidad total), de gestión del cambio ante las nuevas demandas de la sociedad. Los sistemas deben tomar como objetivo la mejora de la calidad.

g.- Calidad=Concepto multidimensional y complejo.

6. Funciones de los sistemas de calidad:

a.- Preparar mecanismos para la acreditación de instituciones o programas (asegurar mínimos de calidad).

b.- Mejorar la docencia, la investigación y la administración.

c.- Servir de instrumento para rendir cuentas al gobierno y a la sociedad.

d.- Suministrar información pública y transparencia a los estudiantes y al mercado laboral (competencia y diferenciación)

e.- Operar como mecanismo para decidir una financiación diferencial de las universidades.

7. Cabe optar por un modelo de autorregulación, en que la universidad ejerza la responsabilidad en la iniciativa y ejecución, o por un modelo de control externo gubernamental, con responsabilidad en órganos ajenos. O por un modelo mixto combinando agencias independientes aprobadas por el gobierno o las propias universidades. La tendencia es combinar una primera autoevaluación interna con la evaluación externa.

2.1. Experiencias en otros países.

8. "El sistema de calidad debe, por tanto, combinar el uso simultáneo de la autoevaluación interna y la evaluación externa y debe incluir la presentación pública de un informe.

9. La organización y gestión de los procesos de evaluación externa deberían encomendarse a organismos autónomos, independientes de las Administraciones y de las instituciones de enseñanza superior; pero establecidos como resultado de un acuerdo entre ambas".

Reseña de experiencias de evaluación en EE.UU., Australia, Reino Unido, Dinamarca, Francia, Holanda, Universidad de Delft, Universidad de Twente, UAB, ...

"Existe una necesidad creciente de acreditación internacional. Para algunas universidades y para algunas titulaciones, este es un elemento fundamental para su futuro y el sistema debe facilitar este tipo alternativo de evaluación.

Las tendencias recientes marcan la aparición de redes voluntarias de acreditación entre universidades, a escala internacional. Cualquier sistema debería facilitar la existencia de acuerdos tanto a escala nacional como internacional, que permitan la colaboración de las universidades con métodos o calidad parecidos.

El sistema de calidad implantado en un sistema universitario nacional debería facilitar la transparencia y la transportabilidad hacia otros sistemas universitarios, especialmente del espacio europeo.

El sistema de calidad habría de permitir acomodar los nuevos métodos de aprendizaje a distancia y las nuevas necesidades y demandas de los estudiantes "no tradicionales". La acreditación de nuevas titulaciones y esquemas innovadores debería tener un tratamiento especial".

2.2 Experiencias en España.

10.11.12.13.14.15.16.17. Reseña de la evolución de los distintos planes de evaluación e iniciativas adoptadas en aras a la calidad.

Experiencias en España: plan experimental y plan nacional de evaluación de la calidad. Modelo Europeo para la Evaluación de la Calidad.

"Se necesita dar un paso más y sustituir un programa de evaluación estricto, sin consecuencias, por otro de evaluación y acreditación. No es sino la consecuencia lógica de una mayor desregulación del conjunto, de una mayor flexibilidad de las estructuras y de una profundización en el ejercicio de la autonomía universitaria.

Hay que advertir, sin embargo, del peligro que representa –es un punto débil de esta opción- la posibilidad de que la acreditación se transforme, con el tiempo, en un sistema normalizado (es decir, una manera de "normalización" del funcionamiento) y que a la larga cree inconvenientes a las actitudes innovadoras.

Es conveniente que los programas de evaluación actuales tengan continuidad. El balance del Plan Nacional de evaluación de la Calidad de las universidades debe servir de base para la realización de posteriores programas con objetivos más concretos y selectivos y para aumentar el grado de exigencia en los resultados."

3.- Un sistema de evaluación y acreditación.

3.1. El sistema.

18.19.20.21.

3.2. La calidad en el Plan Estratégico.

22. "Cada universidad debería introducir en su Plan Estratégico los mecanismos adecuados para garantizar el nivel satisfactorio de calidad en los procesos docentes y de investigación, y en la gestión."

"Los programas de calidad contenidos en el Plan Estratégico deben ser objeto de un seguimiento atento por parte de la universidad y a este respecto deben ser liderados por el rector y deben afirmar su carácter institucional abarcando la totalidad de organismos que la constituyan. De ahí su concepción transversal, que impide su integración jerárquica en los respectivos organigramas. Su elaboración ha de contar con la participación de todos los estamentos universitarios, para obtener el compromiso activo de docentes, estudiantes y gestores.

24. La elaboración y el desarrollo de los programas de calidad contenidos en el Plan Estratégico deben corresponder a un grupo de trabajo específico compuesto por profesores y técnicos responsable ante el rector y órganos centrales.

Alcanzado el acuerdo respecto a los programas a abordar, su prioridad y extensión, correspondería al grupo de trabajo redactar un documento detallado de las acciones a seguir, concretando sus plazos de ejecución y medios necesarios. El documento contaría con la aprobación de los órganos superiores de gobierno de la universidad. Posteriormente un informe anual daría cuenta de los avances de los programas de calidad del Plan Estratégico y de posibles medidas correctoras.

Un Consejo Asesor de Calidad –con la participación de expertos externos y profesores- formularía propuestas y asistiría al rector y al grupo de trabajo.

El Plan supone la correspondiente asignación presupuestaria y, en consecuencia, la existencia de partidas específicas para mejorar la calidad.

El objetivo último de los programas de calidad del Plan Estratégico es la mejora de la calidad. Por tanto, su credibilidad depende de conseguirla en el menor plazo posible, particularmente en la docencia. Para conseguir esta eficacia los programas que deben formar parte del Plan Estratégico exigen una cuidadosa selección, combinando el realismo con la voluntad de renovar aquellos aspectos que necesitan mejora e innovar en temas cuya futura demanda se perfila como segura."

3.3. Unidades o Consorcios de Evaluación.

25. "De acuerdo con las recomendaciones de la Unión Europea –de modo especial, las surgidas a raíz del Proyecto Piloto Europeo de 1995- parece de una importancia capital que la organización y gestión de los proyectos de evaluación se encomiende a organismos autónomos, que gocen de independencia respecto a la Administración y las universidades en la toma de sus decisiones.

26.27.28.29 A este respecto y dadas las transferencias a las Comunidades Autónomas, el sistema de evaluación podría partir de Unidades o Consorcios de Evaluación de las Universidades radicados en los territorios de la Comunidades Autónomas, aunque sería recomendable que donde el número de instituciones sea pequeño, las Unidades pudieran abarcar instituciones universitarias que operasen en diversas Comunidades. Las Unidades deberán ser organismos autónomos dirigidos por personalidades independientes, técnicos, profesores y personas externas, nombrados por acuerdos entre la Administración autonómica –o Administraciones autonómicas, en su caso- y los órganos correspondientes de representación de las universidades en cada territorio."

3.4. Agencia de Acreditación.

30. "Un sistema correcto de acreditación, además de otorgar la autorización inicial para las instituciones y sus programas, debería renovar periódicamente la validez de los títulos que concede, en función de los resultados de los sucesivos programas de evaluación. La acreditación debería orientarse especialmente hacia los programas, más que a las instituciones, habida cuenta que parece haberse superado la fase meramente expansiva del sistema. No obstante, también ha de permitir, gracias a los resultados contenidos en los informes de evaluación, detectar su en alguna universidad se producen carencias graves que la puedan situar por debajo del nivel de calidad mínimo exigible en la enseñanza superior.

En los estudios de contenido profesional se deben vincular las actuaciones de acreditación con las demandas y necesidades formativas que sugieran los distintos organismos profesionales, para proceder a su necesaria transformación".

31. "Para proceder a la acreditación se propone la creación para toda España de una Agencia de Acreditación, suficientemente alejada de los problemas y condicionantes que pueda ocasionar la proximidad de las universidades y las Administraciones Públicas. Debería, por tanto, gozar de autonomía en su actuación y libertad en la toma de decisiones como condición básica en la responsabilidad que se le encomendaría. Podría estar integrada por un número reducido de personalidades del mundo académico y profesional, nacionales o extranjeras, de reconocido prestigio y larga trayectoria en actividades y funciones relacionadas con el análisis de la calidad del sistema universitario, asistidos por un número suficiente de técnicos y personal de apoyo".

"La Agencia debería estar dedicada a las tareas de acreditación, separadas y distinguidas de los procesos de evaluación. Sin embargo, es evidente que la Agencia de Acreditación debería basar sus actuaciones en los datos resultantes de los programas de evaluación, precisándose pues la coordinación entre los dos sistemas. Sin un buen funcionamiento de los programas de evaluación institucional no podrá llevarse a buen término la iniciativa de introducir la acreditación en el sistema universitario español.

La sustitución del sistema actual "a priori" de homologación y de reconocimiento de las enseñanzas y los títulos universitarios por otro "a posteriori" como el que se propone mediante la acreditación precisaría de una revisión periódica de los estudios que se sugiere que se produzca cada 10 años.

Los resultados de los trabajos de acreditación que realice la Agencia deben tener carácter público y los resultados han de tomar la forma de recomendaciones para las Administraciones Públicas correspondiente a quienes corresponderá tomar la decisión que proceda.

Conviene que la Agencia de Acreditación opere mediante procesos de negociación con las universidades interesadas, de modo que se establezcan plazos dentro de los cuales puedan corregirse las carencias o eliminar las debilidades que impiden la acreditación. No es la mejor fórmula que el proceso de acreditación se limite a emitir informes estrictos favorables o desfavorables –según los casos-, sin dar oportunidad a las correcciones."

32. "Por lo que afecta a la evaluación docente del profesorado los resultados no parecen satisfactorios por haberse desvirtuado el propósito inicial. Se sugiere, por tanto, proceder a un nuevo sistema de evaluación que reforme, transforme o sustituya el actual. A este respecto debería encargarse un informe que examinase lo realizado y propusiese su modificación, situándola al nivel de aceptación que ha conseguido la evaluación de la actividad investigadora del profesorado".

1. Las cuestiones

No existe una única combinación óptima que se pueda proponer como solución.

1.1 Autonomía y responsabilidad social

8. Las universidades europeas gozan de más autonomía de gestión interna y de una cierta autonomía académica y financiera; en cambio, están más condicionadas por los gobiernos en las cuestiones relativas a la selección de personal y a la selección de los estudiantes.

9. El carácter público del servicio que prestan las universidades explica que la creciente autonomía de que gozan las universidades actualmente haya ido acompañada de una cada vez mayor demanda de responsabilidad social a las universidades.

10. Por un lado, que la organización universitaria sea capaz de suministrar información objetiva y, por otro, que el mecanismo de gobierno de la misma permita una labor de control y seguimiento.

1.2 Gobierno interno

11. El gobierno interno de las universidades puede tomar diferentes formas. Una primera forma de organización tradicional es la denominada forma colegial de gobierno universitario.

12. Una segunda forma corresponde a la llamada forma profesional de gobierno.

13. La forma colegial ofrece ventajas en la medida en que facilita un elevado nivel de consenso interno y garantiza una gran autonomía en el plano académico. En cambio, dificulta la gestión de la institución en diversos aspectos. La forma de organización profesional puede evitar estas dificultades, pero con la misma también se corren ciertos riesgos.

14. En la práctica, los sistemas universitarios tienen ciertos componentes esenciales de gestión colegial, pero al mismo tiempo, se está produciendo un claro desplazamiento hacia la adopción de sistemas más profesionalizados.

1.3. Organización disciplinar y organización por funciones

15. Tradicionalmente la organización de las universidades ha respondido a las grandes líneas de división de las disciplinas académicas.

16. Varios factores están contribuyendo a diluir esta estructura tradicional. La diversificación de los curricula académicos ha roto la anterior correspondencia entre éstos, las facultades tradicionales y los títulos profesionales.

17. La organización resultante se acerca, cada vez más, a lo que se conoce como un modelo de organización matricial. El modelo matricial es en principio más flexible y eficiente que el tradicional, incorpora más rápidamente a la estructura universitaria las modificaciones que se producen en los diferentes ámbitos científicos. La organización matricial favorece un modelo de gestión más profesional que colegial.

Los aspectos negativos son que aumenta la complejidad organizativa, produce interferencias entre los diferentes órganos de gestión y existen solapamientos

18. La visión de una organización de prestación de servicios públicos empieza a dibujarse en la organización de la Universidad. Los receptores de los servicios universitarios están pidiendo su cuota de poder.

19. La Universidad adopta, progresivamente, distintos esquemas organizativos e incluso nuevas estructuras jurídicas para gestionar los nuevos servicios. La organización universitaria ha de proceder a seleccionar aquellos servicios y aquellos ámbitos en los que quiere estar presente.

2.-Modelos de organización universitaria

2.1 Modelos abstractos

2.2 La situación del sistema universitario español

26. La LRU implantó un modelo híbrido de coordinación y de gestión de la Universidad. Otro de los objetivos era democratizar el sistema universitario y dar un fuerte impulso a los objetivos de modernización de la Universidad.

27. La solución organizativa que cristalizó finalmente no responde a ninguno de los tres modelos apuntados anteriormente. Las universidades son financiadas en su mayor parte por la Administración Pública, pero ésta no interviene en el gobierno interno de la institución. La gestión de las universidades se rige por las normas del derecho administrativo, aunque, gocen de considerable autonomía organizativa y presupuestaria. En ocasiones, la autonomía universitaria ha derivado hacia un corporativismo académico, a menudo de miras sumamente estrechas. El modelo de la LRU se aproxima al modelo colegial, desplazándose muy levemente hacia el modelo de gestión profesional y técnico.

3.- La primacía de las competencias y de los procesos académicos

3.1 Significado de los distintos procesos

28. Es necesario buscar un cierto equilibrio entre la capacidad de la oferta universitaria, las expectativas de la demanda de la sociedad y las políticas e iniciativas de los reguladores.

29. La capacidad de supervivencia de la Universidad deberá sustentarse en las competencias académicas y en los procesos académicos clave

30. Por procesos académicos clave se entiende el conjunto de actividades que permiten llevar a cabo la misión docente e investigadora de la Universidad.

32. Para conseguir el cumplimiento de su misión y de sus objetivos, la Universidad ha de estar en condiciones de controlar un conjunto de procesos – académicos, de apoyo y de gobierno-

3.2 Procesos académicos: estudios

33. La eficaz gestión de las funciones de tipo transversal es una de las debilidades reconocidas del actual sistema de organización de las universidades.

34. Se aconseja establecer una organización académica responsable de gestionar la primera etapa de las enseñanzas de tipo A que no se fundamente en la estructura habitual por departamentos.

35. Los estudios disciplinares del segundo tramo de las enseñanzas del tipo A y del tipo C pueden ser gestionados correctamente con una estructura organizativa más tradicional, basada en los departamentos. La caracterización de los estudios de predominio del output parece aconsejar una gestión por unidades que los organice de forma integrada en función precisamente de dicha salida profesional.

3.3 Procesos académicos: investigación

37. Las actividades de investigación plantean una gran variedad de tipologías de organización, desde el investigador que trabaja individualmente hasta los grandes centros de investigación públicos o en colaboración con la iniciativa privada.

38. La Universidad española debería, por tanto, dar apoyo a esta estructura multinuclear y con distinto nivel de formación en su organización. Sin embargo, la tendencia prioritaria se ha de encaminar hacia la consolidación de grupos de excelencia en investigación. La creación de unidades de gestión y de apoyo en la unidad para cualquiera de los niveles mencionados es, indispensable para el adecuado funcionamiento profesional de la investigación.

3.4 La gestión de los procesos académicos

40. El diseño de planes incluye el desarrollo y mejora de los planes de estudio, de las líneas de investigación y del desarrollo de los demás servicios a la sociedad. Es uno de los procesos claramente mejorables en las universidades y las actividades de promoción de estudiantes, de captación y movilización de recursos, para la investigación y para las demás actividades de la universidad, van a requerir un mayor impulso dado el entorno más competitivo que parece que se dibuja para las universidades.

43. Para la gestión de los procesos académicos se propone, en primer lugar, dar mayor importancia a los órganos ejecutivos que se responsabilizan de su gestión. Bastaría un refuerzo de las estructuras administrativas de los departamentos y una integración de algunos de ellos según grandes áreas del conocimiento científico. Una segunda recomendación consiste en diseñar distintas formas de organización para la prestación de los distintos servicios universitarios, logrando así, una mayor flexibilidad organizativa.

4.- Funcionalidad de los procesos de gobierno

4.1 Elaboración y desarrollo de la estrategia: planificación estratégica

La fijación clara y explícita de los objetivos de la Universidad, es indispensable también para la rendición de cuentas de sus resultados y par reclamar los recursos públicos que precisa. El desarrollo de un programa de comunicación y de relaciones públicas, se convierte pues en un elemento fundamental para llevar a buen término nuevas iniciativas y actividades.

4.2 Estructura de gobierno

45. El déficit de eficiencia en la gestión proviene fundamentalmente de la intrincada red de órganos colegiados, de las limitaciones que los sistemas de elección y control imponen a los órganos unipersonales, y de la complejidad de los procedimientos de participación en la toma de decisiones.

La estructura de gobierno debería orientarse claramente hacia un modelo más profesional, que potenciase la flexibilidad y la eficacia en la gestión y facilitase la rendición de cuentas a la sociedad.

46. Se sugiere, en primer lugar, mantener como autoridad máxima de la Universidad la figura del Rector. La Junta o Consejo de Gobierno sería el órgano máximo de gobierno de la Universidad. De ella formarían parte, además del Rector, el Presidente del Consejo Social y el Gerente y un número reducido de miembros, más de la mitad deberían ser representantes de la comunidad universitaria, elegidos por el Claustro, y el resto de personas de comprobada capacidad de gestión y representación social, elegidas por el Consejo Social.

47. El tamaño del Claustro debería reducirse para hacerlo más operativo. El presidente del Consejo Social podría ser nombrado directamente por el Gobierno de la Comunidad Autónoma correspondiente.

48. El Rector podría nombrar un equipo de carácter ejecutivo. Además de estos órganos de gobierno es preciso articular todo un sistema de administración descentralizada. El equilibrio podría conseguirse, por ejemplo, haciendo que los responsables de procesos orientados directamente a prestar servicios "hacia el exterior" dependieran de la Junta de Gobierno mientras los responsables de procesos más orientados "hacia dentro" fueran elegidos por los consejos correspondientes.

5.- Carácter instrumental de los procesos de apoyo

5.1 Los procesos de apoyo

49. La mayoría de estos procesos suelen entrar dentro del ámbito tradicional de responsabilidad de la gerencia universitaria.

5.2 Gestión de recursos financieros y materiales

50. Es indispensable que las universidades identifiquen los productos y servicios que ofrecen y desarrollen los instrumentos de contabilidad analítica, que permitan conocer sus costes.

51. La identificación de las unidades de coste y la imputación de los costes de los servicios de la universidad responsabiliza a las distintas unidades en la toma de decisiones. El presupuesto de la universidad debería convertirse en el mecanismo para distribuir los fondos de acuerdo con la planificación estratégica formulada por sus unidades docentes y de investigación.

Un segundo camino para conseguir nuevos ingresos se basa en la obtención de fondos adicionales para afrontar las actividades habituales de las universidades.

Finalmente, la tercera forma se orienta a conseguir fondos para promover nuevas actividades, algunas de las cuales derivan de las oportunidades abiertas por la fase actual de cambio tecnológico. Financiar los proyectos innovadores es uno de los problemas básicos a los que se enfrenta cualquier institución que desee adaptarse al cambio. La financiación inicial podría proceder de la propia universidad o combinar los programas de subvenciones y de ayudas públicas y con ayudas privadas, y no hay que descartar el acudir directamente a fondos procedentes del sector privado.

56. Las universidades deben dotarse de una contabilidad patrimonial, actualizando con ello sus activos patrimoniales – construcciones, equipamientos e instalaciones -, que permita contabilizar el monto anual que ha de dedicarse a amortizaciones.

57. En los últimos años se ha ampliado el abanico de nuevos servicios reforzando el carácter de la universidad como proveedora de servicios a los estudiantes y al resto de la sociedad. La definición, contenido y función que se asigne a los nuevos servicios universitarios será un elemento fundamental que definirá la estrategia general de la Universidad y será elemento diferenciador.

IX.- REDES TECNOLOGICAS Y REDES UNIVERSITARIAS

(A) RESUMEN Y PROPUESTAS

1.- Introducción de las TIC en la Universidad

1.1.- Las tecnologías de la información y comunicación (TIC)

(1) Las TIC han experimentado un desarrollo espectacular, y en el futuro inmediato afectarán fuertemente a la U.,

(2) tanto por cuestiones de demanda

(3) como de oferta (docencia, investigación, administración)

(4) Sin embargo, las U. han respondido de forma desigual

(5) mientras que los nuevos proveedores de educación superior suelen utilizarlas de forma intensiva.

1.2.- Incorporación de las TIC en las U.

(6) Las principales dificultades para la introducción de las TIC en las U. son: falta de estrategia institucional, resistencia a usarlas en docencia, costos elevados.

Se aconseja que las U. entren en la educación a distancia, con una cierta dosis de docencia virtual.

(7) Las U. deben clarificar su decisión estratégica sobre el uso de las TIC en docencia y demás servicios. En particular: dosis de docencia virtual, nuevos colectivos de estudiantes, formación continuada,...

(8) La inversión en TIC fracasará si el profesorado no está motivado: incentivos para formación en TIC, reversión de ingresos hacia el propio centro o departamento,... Aunque el profesor no vaya a resultar substituido, será menos emisor y más tutor, con una parte de enseñanza no presencial.

(9) Para hacer frente a las inversiones y a la competencia, las U. deberán colaborar con entidades externas (de telecomunicaciones, información, ocio,...), con otras U. (material docente) y con agentes económicos, sociales y profesionales (diseño de formación continuada,...).

(10) Para cubrir los elevados costos de las TIC habrá que acudir a aportaciones externas, pero sobre todo a redistribuciones internas de los fondos, tendiendo a constituir un fondo estable y suficiente.

(11) Hay que programar tanto las inversiones y renovaciones (alta obsolescencia), como el personal (asesoramiento técnico, generación de productos educativos,...)

(12) Igualmente, nuevas unidades de apoyo para ayudar al profesorado a incorporar las TIC.

(13) Las U. han de introducir la reingeniería de procesos administrativos (consulta del propio expediente, tasa de éxito,...) y la gestión por proyectos de la docencia que requiere para cada asignatura o curso: presupuesto (estudiantes, objetivos, clase de tecnología,...), propuesta de equipo (docentes, diseñadores, técnicos TIC,...), calendario,...

(14) Las U. han de facilitar el acceso de los estudiantes a las TIC (ordenadores, red,...). Las aulas informáticas han resultados muy costosos, por lo que se tiende a que cada estudiante disponga de su propio ordenador, desarrollando ayudas al efecto (becas, donaciones,...)

(15) Las U. han de fortalecer los servicios de sus campus: la integración en el medio universitario consigue un desarrollo personal mucho más rico que la enseñanza virtual. Las actividades fuera del aula y del laboratorio probablemente determinarán las preferencias de los estudiantes.

2.- Formas de cooperación entre universidades

2.1.- Redes universitarias.

2.2.- División del trabajo ente U.

2.3.- Alianzas estratégicas de la U.

2.4.- Colaboración territorial.

(B) VALORACION Y SUGERENCIAS

1.- Las TIC

Quizá se exagera la trascendencia de las TIC. En especial la docencia virtual y semipresencial. En ese sentido, hay que evitar la imagen de que la docencia presencial es algo obsoleto (ni siquiera la de tiza y pizarra). Igualmente, hay que evitar la hipertrofia de los órganos promotores, incentivos, etc. de las TIC.

Pero es cierto el peligro de que la U. pública pueda aparecer como desfasada: se requiere una decisión estratégica al respecto.

Acertada alerta sobre los costos de implantación y mantenimiento de las TIC. Incluso pueden obligar a cofinanciación, que comprometa la independencia de la U.

También acertada alerta de que el estudiante virtual se pierde gran parte de los valores de la formación universitaria.

2.- Cooperación entre U.

Importante defensa de la cooperación (redes, alianzas estratégicas) entre U., aunque paradójicamente algunos argumentos son mercantilistas (para mejor afrontar la competencia). Habría que insistir en los argumentos ideológicos de la cooperación: servicio público, progresión del conocimiento, el conocimiento al alcance de todos, etc.

En cuanto a las redes y alianzas con sectores privados, es muy dudoso que sea compatible con la autonomía y la independencia de la U. Se dice que hay que evitar ese peligro, y propone para ello la multiplicidad de alianzas; pero no parece antídoto viable ni suficiente. Por tanto, las alianzas estratégicas habría que limitarlas al sector público.

Totalmente de acuerdo con el apartado sobre política territorial, aunque debería desarrollarse más e primer párrafo. Concretamente debería plantearse claramente la alternativa entre el modelo de "especialización y cooperación planificada" frente al "competitivo de confrontación de intereses", y argumentar más detalladamente en favor del primero.

ANEXO

Este apartado se ha elaborado en la Secretaría de Universidad con la intención de sugerir su inclusión el en capitulo VI apartado 4-(36) del Inform Bricall.

APORTACIONES PARA EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS

Los años ochenta trajeron consigo un aumento muy importante del número de estudiantes universitarios en tal cantidad que desbordó la capacidad de recepción y atención cualificada por parte del personal encargado de la administración y los servicios universitarios, tanto en lo que hacía referencia a las tareas de apoyo a la docencia y a la investigación como a las tareas administrativas y de gestión.

Eran los años donde un Convenio Colectivo único para el personal laboral y la dependencia directa del Ministerio de Educación -Organismos Autónomos- para todo el funcionariado, ayudó a construir el concepto de que el PAS podría tener una entidad propia, definida y diferenciada del resto de las personas que le trabajaban a las distintas administraciones públicas, especialmente a las administraciones educativas.

Se promueven en esa década diversos encuentros estatales para el PAS de las Universidades con apoyos económicos de los equipos gerenciales de aquellos años, con el intento de fructificar en un sindicalismo de tipo asambleario o de corte corporativo, pero se encontraron con una apuesta decidida de los sindicatos más representativos que hizo fracasar aquellas tentativas y que en definitiva acabó siguiendo los pasos de la inmensa mayoría del personal laboral y funcionario de las administraciones. No obstante, se consiguió crear un poso por el que se concibió el PAS-Universitario como un conjunto global con dos únicas y claras diferencias: Personal laboral para los servicios y personal funcionario para la administración.

Las transferencias educativas a las comunidades autónomas con competencias plenas: Euskadi y Navarra, Catalunya, Galicia, País Valencià, Andalucía y Canarias van a provocar una fuerte distorsión y generarán nuevas tensiones alimentadas por las tendencias centrífugas que provocaran el nacimiento de nuevos convenios colectivos autonómicos e incluso de empresa.

La creación de nuevas universidades fue el segundo paso después de la aprobación de los estatutos de las Universidades, uno y otro crearon condiciones para refugiarse más en lo local y en lo más próximo, de este modo se generaron las condiciones de una nueva concepción, fines, actividades y especialización del PAS.

Las oleadas liberales en la concepción de la política, especialmente en la política universitaria sobre al gestión de los recursos humanos, introducen el elemento de la privatización en la prestación de servicios universitarios, pero planteados siempre como procesos de externalización para evitar el conflicto directo con los sindicatos. Paso a paso los gestores universitarios superaron sin problemas la puesta en marcha de un proceso –privatizador- que se ha desarrollado sin conflicto es más, en muchas ocasiones con propuestas muy solventes para el personal propio de la Universidad de tal modo que ha resultado incluso atractivo. En definitiva, se consolida un nuevo tipo de PAS continuista con las relaciones anteriores, personal estable en una gran mayoría a través de un régimen laboral o funcionarial. Pero también nace otro PAS con una relación indirecta con la Universidad, establecida ésta a través de contratas de servicios, subcontratas, sociedades propias y mixtas, fundaciones, etc...

Con todo el PAS fue encontrando un espacio propio cubriendo la prestación de servicios universitarios y dedicándose a la administración de las acciones universitarias. La creación de nuevas universidades desde la década de los ochenta ha incrementado notablemente el peso del PAS y la necesidad creciente de su especialización que han venido a resaltar su papel e importancia en el apoyo a la investigación y a la docencia, así como en tareas no solo administrativas sino también en la gestión económica, tecnológica y científica.

La gestión de la internacionalización lleva consigo una pesada carga administrativa que las universidades deben asumir. El seguimiento de los proyectos internacionales, tanto en su faceta de movilidad de personas como las facetas de investigación requieren tiempo, esfuerzo y la participación del PAS especializado en la contabilidad y en el control, que no siempre están disponibles en los departamentos universitarios y que deben ser claramente diferenciados de las tareas del profesorado.

Desde el punto de vista expuesto se refuerza la propuesta de separar las funciones docentes y de gestión, dedicándose los profesores a las primeras y coordinándose las segundas con personal especializado. Debemos redefinir pues al PAS-Universitario para encajar tanto al personal más directamente implicado en servicios de apoyo a la investigación y en la gestión económica y administrativa, con también al amplísimo colectivo de PAS con tareas auxiliares, compartimentadas y muy especializadas que trabajan en los campus universitarios. El uso de las nuevas tecnologías, la internacionalización de las actividades universitarias y la imperiosa especialización en la administración y en la gestión van a condicionar un nuevo concepto y nuevos cometidos para un el PAS universitario. Una apuesta decidida por la calidad de todos estos servicios debe imponerse para romper las tendencias actuales que pretenden desvincular de la Universidad al personal que realiza tareas auxiliares mediante formulas de relación laboral específicas y extraordinarias, este es el reto al que nos enfrentamos para el inmediato futuro y frente al que debemos plantearnos alternativas para alcanzar la excelencia universitaria y hacercarnos a sociedades más regularizadas y estables.

Las ratios PAS/PDI nos indicaran el coste del PAS en función de su relación con el PDI. Este es uno de los aspectos más difíciles de abordar debido a la falta de definición, todavía, en el concepto del PAS ¿qué incluimos?. A nadie escapa que en las universidades norteamericanas uno de los índices de calidad que se tienen muy en cuenta es el factor de la ratio PAS/PDI. La relación 1x1 es el estandar de calidad norteamericano para especialistas en los análisis de valoración de calidad de las universidades. La repercusión sobre el coste total del sistema universitario no es en absoluto despreciable cuando nos referimos a valores de gasto entre el 17% y el 20% de los costes de personal en los que se mueven las universidades españolas contabilizando solo al personal contratado directamente por las universidades. Pues bien, el Informe Universidad 2000 adolece de estadístisticas, análisis y estudios que refuten o sostengan afirmaciones en uno u otro sentido. Un dato, en las universidades valencianas, según el Libro Blanco del sistema Universitario Valenciano nuestra relación PDI/PAS se sitúa en el 2,2 mientras que el coste medio de un PAS se calcula en torno a los 3.300.000 pesetas. Para abordar con más rigurosidad este apartado que ha sido olvidada en el Informe Universidad 2000 deberían incorporar los estudios realizados al respecto para establecer unas reflexiones más precisas y poder formular alternativas adecuadas.

1.- El PAS como gestor de la Universidad.

La universidad es un organismo público que debe dar respuesta a las necesidades de colectivos de usuarios muy diversos, todo ello en una organización caracterizada por la coexistencia de numerosos centros de poder. (Centros de poder que son tanto puramente políticos "MEC, CC.AA"., como politico-académicos," Rectores, gerentes, decanos", como corporativos.)

La creciente complejidad de la gestión, hace necesaria la presencia de personal que haga funcionar el sistema, poniéndolo al servicio de las actividades propias de la universidad. Colaborando, en suma, en la buena marcha de los programas científicos y académicos y en el buen funcionamiento de la administración de la universidad.

La gestión universitaria puede ser eficiente si es rigurosa a imaginativa, sin caer en la trampa del mimetismo con la gestión privada, porque tiene y ha de tener un estilo propio, al que son inherentes la democracia interna y la participación, que se han de hacer compatibles con la agilidad y que permiten movilizar un caudal importante de voluntad y de inteligencia, los dos recursos menos escasos, probablemente, en la universidad pública.

2.- Apoyo a la docencia y la investigación.

Como institución dedicada a la investigación científica y a la educación superior, la universidad se caracterizaría en nuestros días por ser, simultáneamente, una empresa pública de investigación científica, un servicio público de educación superior, y una empresa pública de información científica y cultural.

Se podría proponer una plantilla integrada, con puestos de trabajo bien definidos, con independencia de la relación administrativa o laboral de las personas que los ocupen.

Cada puesto de trabajo debería tener definidas sus características, requisitos de acceso y funciones, así como sus relaciones orgánicas y funcionales.

El sistema de gestión contaría con tres tipos de personal:

Por otra parte, cada universidad debería elaborar un programa de formación y reciclaje del personal que permitiera una actualización continua de los conocimientos necesarios para el ejercicio de la profesión.

En conclusión, el personal de gestión debe ser, desde su posición de apoyo a la docencia, a la investigación y a la propia gestión administrativa de la universidad, el órgano encargado de obtener el máximo rendimiento social de las inversiones públicas en el sistema público universitario, de la investigación y de la enseñanza superior y sin estar sujetos a tendencias o criterios políticos concurrentes.

4.3. Carrera administrativa y carrera laboral

1. El nombre de carrera administrativa indica el itinerario individual de progresiva capacitación y adquisición de competencias que adquiere el trabajador desde su ingreso en los niveles básicos de la administración universitaria, hasta los más altos niveles administrativos y de gestión. El mismo esquema es aplicable al Personal Laboral en cuanto a sus competencias desde grupos y categorías bases hasta niveles de apoyo docente e investigador del mas alto nivel. Si bien no hay que obviar la posibilidad de acceder a puestos de categorías intermedias o altas directamente cuando se dan ciertos requisitos tales como titulación o superación de pruebas de acceso especificas.

Actualmente se hace difícil reconocer una autentica carrera administrativa dentro del Personal de Administración y Servicios debido entre otras cosas a los malos diseños y carencias de los diseños de plantillas, así como por la utilización, en algunos casos indiscriminada, de figuras como los puestos de libre designación.

2. Un modelo de carrera administrativa o laboral debería establecer claramente cuales son los niveles básicos de formación y las exigencias mínimas para la promoción hacia niveles o categorías superiores. Igualmente debería evitar situaciones de alta precariedad o contratación que ejercen una fuerza enorme sobre la promoción al tener que adaptar el sistema a la estabilización del Personal de Administración y Servicios.

En la mayoría de Universidades el acceso es vía concurso-oposición pero se constata una contratación temporal muy alta como vía de ingreso a la Universidad, esta contratación masiva genera muchas dificultades a la hora de establecer una autentica promoción profesional además se observa un taponamiento muy elevado al llegar a los niveles y categorías intermedios debido a la contratación y los puestos de libre designación en niveles superiores.

3. La inclusión por tanto de estos niveles de gestión y apoyo a la docencia e investigación dentro de las RPT así como la reducción de la precariedad se hace fundamental como primera medida para diseñar la carrera administrativa. Potenciar la promoción a través de la formación continuada como principal elemento a valorar debería ser el camino a seguir a semejanza del modelo de carrera académica que se pretende instaurar para el profesorado universitario.

4. La compatibilidad entre las diferentes RPT es fundamental a la hora de elaborar las futuras plantillas para evitar una deshomogeneización que llevaría a hacer imposible la movilidad del Personal de Administración y Servicios entre las diferentes Universidades. En este sentido la vía para armonizar las RPT sería un acuerdo dentro del marco del Protocolo de Negociación en el ámbito estatal para el Personal de Administración y Servicios de las Universidades Publicas Españolas.

ESTUDIO LEGISLATIVO SOBRE EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS DE UNIVERSIDAD

Existen distintos ámbitos legales:

No aparece ninguna referencia de los ámbitos funcionales del PAS hasta llegar a los estatutos específicos de Universidad.

En la perspectiva de una eventual modificación de la Ley Orgánica 11/83 de Reforma Universitaria estimamos conveniente la modificación de la denominación del Título VI como "Del Personal de Gestión, Administración y Servicios" y la adición de un punto 5 en el artículo 49 del mismo Título VI en la que se enunciaran con carácter general los ámbitos funcionales de este personal incidiendo en los aspectos de gestión en sus diversas áreas y la de soporte a la actividad docente e investigadora.

Se propone un avance de redacción del punto 5:

Volver al principio